I. El principal punto de apoyo: la seguridad del contrato de arrendamiento comercial (arrendamiento 3/6/9)
El contrato de alquiler comercial es la piedra angular de cualquier negocio. Sin él, nada se sostiene. Se firma un contrato de alquiler sólido, con un alquiler comercial coherente y, sobre todo, con suficiente margen de maniobra para desarrollar la actividad. Lo principal está en la famosa cláusula de destino de los lugares, que establece lo que realmente tiene derecho a hacer.
Y aquí hay que tener en cuenta que un contrato de alquiler comercial de «pequeña restauración» no es lo mismo que un contrato de alquiler comercial de «restauración». En el primer caso, vende pequeños platos sencillos (sándwiches, tapas…) rápidos, sin preparación de platos. En el segundo, realmente cocina: hay una preparación real de platos que requiere un conducto de extracción conforme.
Otro punto clave: el vendedor puede solicitar la exención de la garantía solidaria de los alquileres a la que puede estar sujeto por una cláusula del contrato de arrendamiento comercial. Una seguridad indispensable para evitar, años después, tener que pagar los impagos de su sucesor relativos a los 3 años posteriores a la venta. Sin esta liberación, el comprador puede reclamarlos al vendedor del negocio.
Asegurar un contrato de alquiler comercial también es asegurarse de que los locales cumplan con las normas de la actividad que se realiza. Un hotel sin aire acondicionado en las habitaciones, ¿impensable? Un hotel sin agua caliente, ¿también? El comprador debe verificar que todo esté en regla: obras, equipos (aire acondicionado, caldera, etc.) e instalaciones. Estos elementos que componen el negocio de un hotel garantizan una explotación tranquila y un fondo de comercio que mantiene su valor.
En el momento de la compra del negocio de hotel, el comprador debe verificar que el arrendador de los locales comerciales y el vendedor del negocio de hotel han realizado los trabajos de adecuación y que los locales están adaptados a la actividad prevista.
Esta vigilancia protege la operación a diario, pero también el valor del fondo en caso de reventa.
Y luego están los acreedores. Cuando se vende un negocio, la ley los protege: el precio se bloquea durante 2 a 6 meses (o más) con el secuestrador de precios elegido por el comprador y el vendedor del negocio hotelero. Este tiempo se utiliza para recibir cualquier objeción y para pagar a aquellos que necesitan ser pagados primero. El vendedor del negocio del hotel, por otro lado, solo recibe el resto una vez que todos han sido servidos.
Por otro lado, cuando se venden acciones de una empresa que opera un hotel, nada de esto se aplica: simplemente se venden las acciones. Los fondos se liquidan directamente, sin bloquear el precio de venta. La empresa hotelera conserva su negocio, sus activos… y también sus deudas.
En la industria hotelera, el valor de referencia sigue siendo el del negocio.
Revela los aspectos esenciales: la capacidad operativa, la rentabilidad y el potencial del establecimiento.
II. Descifrar las obligaciones ocultas: sociales, sanitarias, ambientales y fiscales
1. Riesgo social: contratos de trabajo y sorpresas desagradables
En la industria hotelera y de restaurantes, la legislación laboral es un campo minado. Los equipos operan en un marco colectivo denso, con reglas complejas sobre horarios, descansos, horas extras y trabajo a tiempo parcial.Y los riesgos de reclasificación son muy reales: horas extras finalmente consideradas como tiempo de trabajo, horas extras no pagadas al ritmo correcto, contratos de tiempo parcial mal redactados, contratos de empleo de duración determinada reclasificados como contratos indefinidos, despidos cancelados…
Cada irregularidad puede ser costosa.
Por eso, antes de cualquier adquisición, es aconsejable auditar los contratos de trabajo con precisión y cuantificar los riesgos. Este monto podrá luego integrarse en la negociación del precio o ser objeto de una cláusula específica en el contrato de venta de un fondo de comercio de hotel.
2. La exigencia sanitaria y ambiental: un reto vital para la explotación
En un restaurante o un hotel, la higiene y la seguridad no son opciones. El comprador del fondo de comercio del hotel debe verificar la conformidad de los equipos: aire acondicionado y ventilación, calderas, extracción de humos, tratamiento de grasas, cadena de frío… Nada debe dejarse al azar.
El vendedor del fondo de comercio de un hotel o restaurante, por su parte, tiene una obligación simple: vender un fondo de comercio conforme a la actividad prevista en el contrato de arrendamiento y explotable. Si no es así, es responsabilidad suya solicitar al propietario de los muros o financiar los trabajos necesarios, según la cláusula prevista en el contrato de alquiler, a menos que se acuerde algo diferente con el comprador. Y es mejor saberlo antes de firmar, ya que una inspección municipal o de la prefectura con el fin de cumplir con las normas puede resultar costosa.
Un buen ejemplo de ello son las clausuras administrativas de un comercio, hotel o restaurante. Algunas no son sanciones; simplemente permiten realizar trabajos urgentes: puesta a punto, verificación de temperaturas, lucha contra las plagas… Estas cierres duran el tiempo de las obras en estos negocios, hotel o restaurante, pero cada día sin explotación, es de facturación que se evapora.
Si el vendedor del negocio de un hotel o restaurante no ha podido obtener del arrendador o realizar las obras necesarias para cumplir con la normativa antes de la venta, el comprador debe prever el posible costo de las obras de adecuación, ya que estas serán de su responsabilidad una vez que esté al mando. Una buena auditoría de conformidad es una inversión indispensable para evitar la mala sorpresa que puede paralizar de la noche a la mañana un negocio de hostelería o restauración.
3. El riesgo fiscal: la cara oculta de la venta de un fondo de comercio :
Antes de comprar un fondo de comercio de un hotel o restaurante, un comprador informado realiza un análisis contable y financiero por parte de su contador y su abogado. El vendedor también tiene interés en evitar los riesgos de futuros litigios. Lo mejor es que el vendedor y el comprador acuerden una auditoría del negocio o de la empresa a cargo compartido. Objetivo: fijar un precio de venta que corresponda realmente a la realidad económica del fondo de comercio o de la sociedad que explota un hotel o restaurante.
Este informe también es indispensable para calcular la plusvalía profesional realizada por el vendedor. Es simple: se compara el precio de venta del comercio o de las acciones con el valor original del comercio o de las acciones.
Aún así, es necesario saber de qué plusvalía se trata:
– a corto plazo, para los bienes que se hayan poseído por menos de 2 años;
– a largo plazo, más allá de dos años.
La tributación varía según la estructura que venda el fondo: sociedad, empresa individual, régimen fiscal… Cada configuración aplica sus propias reglas y sus propios tipos.
Cuando el vendedor es una sociedad, la plusvalía se suma al resultado y se grava con un impuesto de sociedades del 25 %. Este tipo se reduce al 15% si el volumen de negocios no excede los 10 M€ y si el capital es propiedad en un 75% de personas físicas. Si el volumen de negocios sin impuestos es superior a 7,63 M€, las empresas están sujetas a una contribución social igual al 3,3 % del Impuesto sobre Sociedades calculado sobre sus resultados imponibles, menos un descuento máximo de 763 000 € por período de doce meses.
Si el directivo desea recuperar estas cantidades en forma de dividendos, se aplica una segunda imposición: el impuesto único (PFU) del 30 %, o el baremo progresivo en opción. Un doble nivel de tributación que se debe anticipar desde el inicio de la negociación.
Si el vendedor es un particular o una entidad sujeta al impuesto sobre la renta (IR), se aplica la escala progresiva del impuesto sobre la renta (0 a 45 %), además de los gravámenes sociales (17,2 %). Sin embargo, existen exenciones cuando el volumen de negocios se mantiene por debajo de ciertos umbrales o en caso de jubilación del director.
Para reducir la factura fiscal, es posible aprovechar un aplazamiento fiscal: es necesario reinvertir al menos el 50 % de la plusvalía en una o varias sociedades, en los 24 meses siguientes a la venta, y obtener al menos el 5 % de los derechos de voto o de los beneficios. Una estrategia simple que pueden beneficiar a los directores dispuestos a reinvertir rápidamente en el capital de una empresa.
Otro importante mecanismo es la transmisión familiar, con el pacto Dutreil. Es un dispositivo eficaz : permite reducir en un 75 % el valor imponible de la empresa transmitida, ya sea por herencia, donación o donación-asignación. ¿La condición? Respetar un compromiso colectivo de conservación de las acciones de la empresa, que garantiza una continuidad en la tenencia del capital. Es la herramienta indispensable para evitar que la transmisión de una empresa se convierta en una carga fiscal.
Para los directivos cuyas empresas tienen varias filiales, el préstamo intragrupo es una herramienta extremadamente eficaz. En concreto, una sociedad del grupo que tenga tesorería puede financiar a otra sociedad que controle, directa o indirectamente. Una forma flexible de apoyar el desarrollo del grupo sin pasar por un financiamiento bancario clásico. La ventaja fiscal no es anecdótica: los intereses de préstamo son deducibles del resultado imponible. Con una condición, sin embargo: respetar las reglas que evitan un ajuste fiscal.
El préstamo debe formalizarse por escrito, prever un tipo de interés conforme al mercado y basarse en vínculos capitalistas reales entre las sociedades.
Los socios deberán tener en cuenta el porcentaje de reembolso a la sociedad matriz para no ser sancionados por abuso de bienes sociales.
III- Asegurar lo intangible: lograr la transmisión del conocimiento.
Un negocio de hotel y restaurante no se trata solo de paredes y maquinaria. Es principalmente un saber hacer, una clientela, recetas, inventarios, pero también relaciones humanas construidas pacientemente. En el momento de la cesión, el adquirente no solo compra una herramienta de trabajo: compra una continuidad.
Es responsabilidad del vendedor no comprometer esta transmisión.
Por eso es a menudo esencial prever una cláusula de no competencia o de no restablecimiento. Evita que el antiguo explotador abra una actividad competidora justo al lado y se lleve a los clientes del comercio o de la sociedad que cedió explotando un hotel.
Su duración sigue siendo limitada, generalmente entre 6 meses y 5 años, según la apreciación del juez, ya que debe ser proporcional.
El comprador, ya sea una persona o una empresa, que explota un hotel también puede solicitar a su vendedor un período de acompañamiento, durante el cual el vendedor transmite sus métodos, sus recetas, sus procedimientos y facilita la transición a los equipos. En la industria de la hostelería y la restauración, esta transición a menudo es decisiva para estabilizar al personal y preservar el volumen de negocios.
En caso de litigio en la venta del negocio o la sociedad que explota un hotel, la primera vía a privilegiar sigue siendo la solución amistosa. La mediación es una solución gratuita, confidencial y accesible para cualquier persona física o comerciante. Evita el juicio, ya sea por cuestiones de precio o por disputas sobre trabajos o tasas de interés de préstamos u otros temas. El mediador puede ser, por ejemplo, un abogado.
Es indispensable contar con la asesoría de un abogado desde antes de la venta para comprar un negocio de forma segura y también durante toda la gestión del director de su negocio de hotel o restaurante.
SELARL PETROUSSENKO Abogados
Sophie PETROUSSENKO
Abogado ante la Corte