Booking, Uber, plateformes de livraison ou centrales de réservation… ces acteurs de l’hôtellerie et de la restauration sont devenus incontournables. S’ils apportent visibilité et clients, ils imposent aussi une réalité complexe : une dépendance économique forte et un déséquilibre juridique.
I. Comment réagir face à une pratique potentiellement abusive ?
1. Le coût réel de l’intermédiation
Une plateforme de mise en relation offre visibilité et gestion des paiements, en contrepartie elle perçoit une commission hors frais pouvant atteindre 30% hors frais. Pour une commande de 40€, un restaurant peut ne percevoir que 30€ avant même de régler ses charges fixes (loyer, salaires).
2. L’interdiction de l’abus de position dominante
En droit de la concurrence, être leader n’est pas illégal. Ce qui est interdit, c’est d’abuser de cette position. Une part de marché de 50% est un indice fort, mais les autorités analysent surtout le degré de dépendance : si vous ne pouvez pas vous passer d’une plateforme d’hôtellerie ou de restauration pour survivre, elle est en position de force et c’est à ce moment-là qu’elle peut en abuser.
Dans l’hôtellerie-restauration, les plateformes bénéficient souvent d’un puissant effet réseau. Plus elles attirent de clients, plus les établissements souhaitent y figurer. Ce qui peut créer une dépendance pour les professionnels, rendant l’arrivée de nouveaux concurrents difficile.
Dans le secteur hôtelier, les plateformes de réservation Online Travel Agency « OTA » ont longtemps utilisé deux types de clauses pour contrôler les prix :
- La clause de parité tarifaire « étendue » : C’était la plus contraignante. Elle obligeait l’hôtelier à proposer le prix indiqué sur la plateforme. L’hôtel ne pouvait pas proposer un tarif inférieur ni sur son propre site internet, ni sur aucune autre plateforme concurrente. Si une chambre était affichée à 110€ sur une plateforme, elle devait l’être partout ailleurs. Cela tuait toute concurrence avec l’hôtelier qui ne pouvait pas aller sur d’autres plateformes.
- La clause de parité tarifaire « restreinte » : Elle permettait à l’hôtelier de proposer des prix moins élevés sur les plateformes concurrentes mais pas sur son propre site internet. Ainsi, l’hôtelier devait pratiquer les mêmes prix sur son site et sur la plateforme. L’objectif étant d’empêcher l’hôtelier de détourner le client de la plateforme vers sa vente directe en affichant un tarif plus attractif chez lui.
La loi Macron de 2015 avait déjà banni la parité étendue, et par une décision du 19 septembre 2024, la Cour de justice de l’Union Européenne grâce aux nouvelles réglementations sur les marchés numériques a également condamné l’utilisation de clauses de parité tarifaire restreintes. Aujourd’hui, un établissement doit rester totalement libre de fixer ses tarifs sur tous ses canaux de distribution, y compris son propre site.
La visibilité dépend souvent d’un algorithme, programme informatique qui classe les établissements dans les résultats de recherche. Or, passer de la première page à la troisième peut entraîner une chute immédiate des réservations. Si une plateforme conditionne votre visibilité au taux de commission accepté ou à l’adhésion à des programmes coûteux, elle transforme l’algorithme en outil de pression économique. A l’image de Booking qui conditionne en partie la visibilité d’un hôtel à son niveau d’engagement commercial (taux de commission standard 15% en Europe en moyenne, programme « Preferred Partner » commission autour de 17 à 18% pour une meilleure visibilité, programmes de visibilité additionnel avec boost de classement). Plus l’établissement accepte de verser une commission élevée ou d’adhérer à des dispositifs renforçant la rémunération de la plateforme, plus il peut bénéficier d’une meilleure visibilité sur le site de Booking.
3. Identifier les indices d’illégalité
La première étape consiste à prendre du recul, existe-t-il de véritables alternatives à la plateforme, au contrat de franchise ou au contrat de gestion hôtelière ? Quelle part de votre chiffre d’affaires en dépend ? Pouvez-vous développer vos ventes en direct ? Le contrat restreint-il votre liberté de fixer les prix même sans bénéfices ou de communiquer avec leurs clients ? Ces questions simples permettent déjà de mesurer le degré de dépendance.
Il faut ensuite observer les effets concrets des pratiques en cause. Une baisse soudaine de visibilité après un refus de nouvelles conditions, une modification unilatérale du contrat ou un traitement moins favorable que celui d’établissements comparables sont autant de signaux d’alerte. En droit de la concurrence, ce sont les effets réels sur l’activité qui comptent.
Enfin, certaines clauses relatives aux frais de service ou de livraison en sus de la commission, peuvent produire un impact économique significatif.
4. Les recours possibles et la réparation du préjudice
Avant toute action formelle, il est recommandé de consulter un avocat spécialisé en droit commercial ou en droit de la concurrence. Il pourra apprécier la position de la plateforme, du contrat de franchise ou de gestion hôtelière sur le marché, identifier les clauses potentiellement abusives et évaluer si la situation crée un désavantage significatif. Dans certains cas, une lettre d’avocat rappelant les règles applicables et signalant le déséquilibre peut suffire à ouvrir une négociation ou à faire évoluer la pratique.
Si aucune solution amiable n’est trouvée, il est possible de saisir l’Autorité de la concurrence en France et/ou la Commission européenne. Ces autorités peuvent enquêter, examiner les contrats et exiger des modifications afin de rétablir un équilibre concurrentiel. Elles peuvent également prononcer des amendes pouvant atteindre 10 % du chiffre d’affaires mondial hors taxes de la société concernée.
En parallèle, un signalement peut être adressé à la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF). Cette autorité administrative est habilitée à ouvrir une enquête, à mettre en demeure l’entreprise concernée et, le cas échéant, à prononcer une sanction administrative assortie d’injonctions visant à faire cesser les pratiques litigieuses ou à modifier les conditions générales en cause. Tel a notamment été le cas à l’égard de la société Booking, à laquelle la DGCCRF a, le 10 juillet 2025, enjoint de corriger certaines clauses considérées comme restrictives de concurrence, telle la clause de parité tarifaire restreinte.
Un recours peut être engagé devant le tribunal des activités économiques afin d’obtenir l’annulation d’une clause abusive ou la réparation d’un préjudice financier. En France, le ministre de l’Économie peut également intervenir et demander au juge d’appliquer des sanctions, avec des amendes pouvant atteindre cinq millions d’euros, 5 % du chiffre d’affaires ou le triple des sommes indûment perçues.
II. Les contrats de franchise et de gestion hôtelière : comment éviter les actions pour abus de position dominante
Pour les groupes hôteliers internationaux comme Marriott International, Accor, ou Hilton Worldwide, structurer leurs contrats avec les propriétaires hôteliers est crucial. La puissance de ces enseignes impose une vigilance particulière pour éviter que les contrats ne soient perçus comme créant un « déséquilibre significatif », entrainant des actions en justice.
Sécuriser les modèles de Franchise et de Gestion Hôtelière
Il est essentiel de sécuriser les modèles de contrats de franchise et de gestion hôtelière pour éviter tout reproche d’abus de position dominante :
S’agissant des contrats de franchise : L’hôtelier reste indépendant, il est propriétaire de son établissement et exploite l’hôtel sous la marque du groupe, bénéficiant de leur notoriété internationale et de leurs outils (marketing, informatique), systèmes de centralisation et distribution des réservations. En échange, il verse des redevances comprenant généralement un droit d’entrée qui varie selon la marque de l’hôtel, le nombre de chambres et le positionnement géographique Ex : de 30 à 120 000€ pour le groupe Accor, entre 2% et 5% auxquels s’ajoutent 1% à 3% pour le marketing et les frais de distribution. La sécurité juridique du groupe repose ici sur la démonstration de la valeur ajoutée réelle des services proposés.
S’agissant des contrats de gestion hôtelière : Le propriétaire de l’hôtel engage une société de gestion hôtelière ou un groupe hôtelier pour exploiter quotidiennement l’établissement. La rémunération du mandataire de gestion est souvent assise sur le chiffre d’affaires (2 % à 4 %) et sur le résultat brut d’exploitation (8 % à 12 %) selon les rapports annuels de groupes internationaux comme Hilton Worldwide, Marriott International ou Accor.
Le plan de rénovation « Property Improvement Plan » (PIP) est indispensable pour maintenir les standards de ces enseignes, mais il représente un investissement de plusieurs millions d’euros pour l’hôtelier. Étant donné que ces contrats s’inscrivent dans la durée (5, 10, ou 15 ans), une exigence de travaux jugée disproportionnée par rapport à la rentabilité réelle de l’établissement peut être qualifiée d’abus de dépendance économique. Il serait utile au groupe hôtelier propriétaire d’intégrer des clauses de flexibilité ou de se concerter avec l’hôtelier évitant que le plan de rénovation devienne une contrainte pour lui.